Personalentwicklung in Wirtschaftskanzleien

Sehn­sucht nach dem Mentor

von Liane AllmannLesedauer: 5 Minuten
Wirtschaftskanzleien bieten jungen Juristen auf den ersten Blick großartige Entwicklungsmöglichkeiten. Trotzdem ist die Fluktuation von Associates groß. Was sie fort treibt, erklärt Liane Allmann.

"Jeder Tag beginnt hier gleich. Jeder kommt morgens ohne Hallo zu sagen, geht in sein Büro, schließt die Tür und am Abend gehen alle nach Hause. Es gibt keine Begegnungspunkte in der Kanzlei, keine gemeinsamen Mittagessen, kein Gefühl der Verbundenheit. Wenn ich zu meinem Partner gehe, vermittelt der mir, dass ich nerve, lästig bin, unnötige Fragen stelle und seine Erwartungen nicht erfülle." So beschreibt eine Associate aus München ihren Kanzlei-Alltag. Sie ist jung, promoviert und hat beste Abschlüsse. "In den Zeiten, in denen große Deals anstanden, habe ich meinen Partner oft tagelang nicht gesehen", sagt ein anderer junger Anwalt. "Der Partner war nicht mehr erreichbar, ich bekam kaum Informationen und wenn, dann war die Kommunikation auf E-Mail-Verkehr beschränkt, enthielt nur das Nötigste, war sehr kurz und fast unfreundlich gehalten. Ich fühlte mich in diesen Zeiten nicht als Teil des Teams, sondern war einsam." Ist das bloße Jammerei einer verwöhnten Generation Y oder sind es ernstzunehmende Beschreibungen der Situationen? Wenn Zustände wie die Informationsasymmetrie zu lange anhalten, entsteht daraus Frustration. Der Schritt von der Wahrnehmung der täglichen Arbeitssituation als zu wenig sozial, menschlich distanziert, kühl oder gar unemotional bis zur inneren Kündigung ist dann klein.

Wirtschaftliche Folgen von Fluktuation

Das Ausscheiden eines Associates aus einer Wirtschaftskanzlei ist kein reines Personalproblem. Es entsteht ein wirtschaftlicher Schaden. Die Kanzlei hat Zeit investiert, deren Einsatz sich nicht amortisieren konnte: Zeit für das Recruiting, die Einarbeitung und die Ausbildung der jungen Juristen. Die Ausgaben für Karrieremessen, für Stellenanzeigen oder Headhunter kommen hinzu. Ein weiterer Punkt ist, dass diese Associates oder sogar Teams für das operative Geschäft nicht mehr zur Verfügung stehen und so für das Mandatsgeschäft ausfallen. Schlussendlich wirkt sich das auf die abzurechnende Arbeitszeit (billable hours) der Partner und damit auf die Wirtschaftlichkeit der Kanzlei aus. Geht ein Associate, gehen auch sein Wissen und vor allen Dingen oft innovatives, in die Zukunft gerichtetes Potenzial. Ein kleiner Tod für jede Kanzlei. Außerdem geht der Kanzlei mit jedem Weggang bereits erworbene Qualität verloren, die danach wieder aufgebaut werden muss. Am schwersten dürfte allerdings die multiplikatorische Wirkung wiegen: Ein Wechsel des Arbeitgebers wird von anderen beobachtet - und hinterfragt. Die Mund-zu-Mund-Propaganda enttäuschter Ex-Associates kann großen Schaden anrichten, denn ein Associate, der seine Enttäuschung mit Fakten unterlegt formuliert, ist nicht nur in seiner Peer-Group glaubwürdig.

2/2: Leiden ist nicht zeitgemäß

Junge Juristen sind heute nicht mehr dazu bereit, sich kritiklos in Tretmühlen zu begeben. Das Leiden und die gesellschaftliche Isolation der ersten Berufsjahre sind nicht mehr zeitgemäß und werden auch für hohe Einstiegsgehälter nicht mehr in Kauf genommen. Vielmehr wünschen sich Associates ein positives Arbeitsumfeld, möchten sich beweisen, suchen den Austausch und erwarten Respekt. Sie möchten Fehler machen dürfen und wollen stolz auf ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit sein. Im Rahmen von Trainings haben Associates einige Wünsche kommuniziert: -    ein modernes Arbeitsumfeld, das Raum zur Kommunikation bietet, -    Zusammenarbeit mit Kollegen und das Gefühl, Teil eines erfolgreichen Teams zu sein, -    eine Kanzleikultur, die das gegenseitige Voranbringen und Unterstützen in den Fokus nimmt, -    projektorientiertes Arbeiten und Projekte, die einen Abschluss finden, so dass man aus den Ergebnissen Energie für neue Aufgaben schöpfen kann, -    keine Reduktion auf die schlichte Beantwortung von Rechtsfragen en détail, sondern mandantenorientierte Lösungsansätze, die über den juristischen Tellerrand hinausgehen, -    das Zulassen und Akzeptieren angemessener Emotionalität und menschlicher Umgangsformen, -    kein Ersticken des juristischen Denkens im Keim (etwa mit der Begründung der Haftung), sondern Zulassen neuer Ansätze zur Diskussion, -    Möglichkeiten zur Weiterentwicklung (zum Beispiel das Erlernen von Personalführung und zukunftsorientiertes Arbeiten), -    Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeit und die Möglichkeit, auch als Frau vollwertig (irgendwann auf Partner-Ebene) arbeiten zu können.

Achtsamkeit und emotionale Intelligenz

Schon eine gute Beziehung zum Partner könnte vieles kitten. Erfahrene Anwälte haben einen wesentlichen Anteil daran, ob die Associates motiviert sind und für ihre Aufgabe brennen oder nur funktionieren, weil sie Lebenszeit gegen Geld eintauschen. Den Partnern allerdings scheinen die eigene Bedeutung und ihre Verantwortung zu selten bewusst zu sein. Regelmäßig, so berichten Associates, stelle ein Partner hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter, sei aber nicht bereit, in diese zu investieren. "Es ist, glaube ich, eine rein wirtschaftliche Entscheidung. Wenn der Partner zwei Stunden lang die Verfahrensstrategie mit seinem Associate bespricht und ernsthaft diskutiert, kann er für diese Zeit keine Stunden abrechnen. So wird jede Entscheidung für ein Gespräch mit den eigenen Leuten zugleich zu einer Entscheidung über eine Investition", formuliert ein Associate aus Hamburg. Natürlich gibt es auch andere Anwälte: Partner, die herausragende Personalführungskompetenzen haben und Leuchttürme sind, denen auch Vertreter der "Generation Y" gerne nacheifern. Sie bespielen leicht auch große Teams, vermitteln einen Wir-Gedanken und belohnen mit anspruchsvoller Arbeit. Ihre Kritik ist konstruktiv und hilft Associates, sich fachlich und menschlich weiterzuentwickeln. Solche Partner sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst und setzen sie aktiv ein. Sie sind beliebt und ihnen wird mit Innovation, Kreativität und starkem Engagement gedankt. "Die Zusammenarbeit mit meinem Partner in Frankfurt ist toll. Wir verstehen uns auch auf einer persönlichen Ebene, können sehr offen und angstfrei über Berufliches sprechen und ich bekomme hervorragendes Feedback. Er bereichert mich und dafür bin ich dankbar", sagt ein Associate. Ein guter Partner ist, wer ein guter Mentor sein möchte. Das sind die Partner, die Geburtstage nicht vergessen, Grüße unter E-Mails setzen – auch wenn die Zeit knapp ist – und die bereit sind, wertschätzend zu kommunizieren. Sie haben gute Voraussetzungen echte Mentoren zu sein. Und danach sehnen sich Associates. Die Autorin Liane Allmann ist Inhaberin von Kitty & Cie. (www.kitty-cie.de), Strategische Kommunikationsberatung & Vertriebsmanagement für Anwälte. Sie ist zertifizierte Business-Trainerin und Moderatorin.

Jobs

Aktuell keine Jobs verfügbar

Ähnliche Artikel

Newsletter